道法:御术化道 道法自然 （一种绩效方法《计件评分制》分享 ）

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　　御术化道 道法自然

　　一种绩效方法《计件评分制》分享

　　从事了近二十年的制造业中层管理工作，遇到瓶颈天花板，上论坛逛逛。感觉管理的书籍和理论仍是太多、太复杂，对基层、中层管理来说掌握有一定难度，对大多数企业（尤其小、微企业）实操起来作用有限，甚至误导。本人将自己理解和经历的一种绩效管理方法分享一下，尝试论述一下管理其实并不是很难，不忘初心，简而化之。

　　题目是吸下睛来分享下，术是指管理方法，道是后面的理念和原理。我这里推介的绩效管理方法《计件评分方案》，是适用于大多数制造企业的绩效方案，尤其是一线作业单元。相信有很多人接触过，废话不多说，先将方案主体展示一下（这是最近我带车间时起草的，比较粗糙，以前还做过更复杂的、完整的，做完就丢了，但原理是一样，可先忽略看后面的御术部分）：

　　术（方法）本：

　　XX绩效分配方案细则

　　为激励员工积极性，打造优秀团队，塑造工匠精神，做为试点，将在机加试行绩效激励，机加激励方案细则如下：

　　一、 以业绩为导向，量化为标准，采取工作计件为基础，实施计件评分制。评分的基本标准为《计件评分表》。此表以班组汇总的《工时表》为准，按每小时1分计，制定出《计件评分表》。其他可计件的各项工作以工时为准，可按此方案计分补充进表中。

　　二、 未能计件岗位的评分，按计件员工的平均分乘岗位系数计分，每天计分。机加暂定班长（1人）系数为1.5~2.0，辅助工（1人）系数为0.7~0.9。注意特殊情况的计分（如个别员工请假半天，会拉低平均分。平均分为当天计分人数的平均分，合理安排上班人员工作会提高平均分。）

　　三、 车间文员根据日报表（班长签名确认）进行统计。日报表填写当日完成的型号规格中的工序（以《计件评分表》中的名称规格为准）及操作人员。统计完成的分数及日报表在第二天的早上完成并公示可查，三天内有效。三天内发现问题须及时提出，班长确认后可做更正。

　　四、 制作质量有问题的，由自己维修完成的，维修工时不计在内。由他人维修完成的，维修计时评分计给维修人员，同时扣除责任人等时评分。

　　五、 新生产件的试生产为三件，做出工时标准增加进《工时表》并提请《计件评分表》的变更。前三件可按计件评分标准1.2计。

　　六、 研发产品试制及相关维修产品（不计入产量及无相关质量责任的），按实际工时计，每小时计1分。

　　七、 人员外借工作的，按每小时1分计。如外借人员按借调部门另计薪酬绩效的，同样计分统计，便于计平均分。但在月度总分中减去此部分计分。

　　八、 培训及5S等其他工作按0.8分/小时计。日常5S等常规工作除外。

　　九、 做出工艺改善提高效率，减少工时的，除按相关公司制度奖励外，《计件评分表》提请相应修改。确认修改后，修改前完成的，按修改前标准计分。修改后完成的，按新评分标准执行。

　　十、 单独操作的试用期员工亦做记录进行计算评分做为参考。不计入当日平均分及总分中参与绩效激励。

　　十一、 月度统计汇总每个人的绩效总分，班长有权对个人部分做±10的加减评定做为对员工表现的评定。原则上8~10（卓越）不超过总人数的10%，5~7分（优秀）不超过总人数的30%，0~5分（良好）不计人数。负分（不良）不超过总人数的10%。

　　十二、 发生重大事故（重大质量问题、危险操作引发严重后果等）每项扣10分。受公司通报批评的每项扣5分，部门通报批评的每项扣3分，公示要求整改的，每月3次计一项扣5分，计入当日平均分中。与公司及部门相关制度并罚。

　　十三、 不按工作安排，擅自做主生产的，班长有权做不计分或扣分处理。

　　十四、 表月度统计汇总在下一月第3个工作日前做出并公示，公示3天有效。有问题可提出申请，班长及上级管理确认后变更。

　　十五、 夜班人员另加补助50元，先从绩效总额减除。

　　十六、 绩效激励总额按公司相关制度计算申请，核准后公示。工资、加班费及相关福利等按原制度执行。绩效实施超额激励。

　　十七、 个人绩效激励计算公式：个人绩效收入=个人绩效评分（绩效激励总额补助支出）/班组绩效总分数

　　以上绩效激励分配方案由XX车间提出，公司审查。以上细则机加班组有提请变更权，辅机车间有审批权并提交制造中心及公司备案。解释权及决定权归公司。

　　制造中心辅机车间

　　2018710

　　附：

　　《工时表》（为初稿审核，指正后修改定案，修改格式为《计件评分表》）

　　没想到最简单的一个方法也有这么多。不做修改原汁原味吧，留提升空间。先对方案的制定、使用做个说明，叫御术吧，尽量简单不做原理说明：

　　御术一、如何做：方案的核心内容很简单，就是1、制定《计件评分（标准）表》，以一个小时的量为一分（第一条），有标准工时的可用标准工时的转过来，无标准工时的，可以考核单元内某权威人（此篇是班长）做出经验工时来转换。2、第2、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、15等是对质量、新产品、无法计件岗位、借调、培训、考核奖罚等的计分方法，计下来占比不应太大。3、相关报表（日报表、统计汇总表、分配表等）的填写、统计、汇总计算等，第3、14、16、17条等。有一个关键点是：公开（第三、第十四条）。第一次全面使用此方案时是当时刚到一上市公司的钣金车间，有计分标准，但并没公开，管理人员在最后做些调整失信于员工。我仅是理了下格式使员工易看易懂，做到每天公开，一个月后员工很清楚也信服，从第二个月起暴发绩效，把我这个刚入职不到三个月的上市公司线长推上十多个线长的绩效前三，后面顺风顺水展开车间工作。

　　御术二、如何看：这里面没列上实际统计表。按第三条是每天公示头一天的计件分数的统计表。看头看尾（最高分、最低分）看平均。按工时的计分规则看平均分基本上可推出当天的工作效率，并根据最高分、最低分可有目的地查日报表分析异常。实施这个绩效方案使得日报表是最有效的，最大程度上做到日报表数据的齐全、准确、及时，原理后面说道（原理）。

　　御述三、如何用：绩效方案回到初心是拿来用的。从上述可看到，此方案是班组参与进来制定（此方案本人制定初稿，标准班组给出），员工可及时看到并清楚，所以是能充分发挥团队积极性的。这分两层级的。一是公司级，即总绩效额是公司按什么方式给到车间班组团队。一般是KPI考核。属大道，后面再论。二是用此绩效达成激励作用。基本方法与普遍使用的计件制相通，激励作用不多说。实际中规避了直接计件的弊端：1、基本去除日报表虚报、瞒报、漏报。团队总额是可控、明确的（KPI、入仓数、回款销售额等），虚报、瞒报是拿了团队中别人的钱，自己都不好意思，旁边的人也会举报（理直气壮）。漏报是自己利益损失，公开后自然用心查对（日报表也可个人填报）。2、工艺的优化。工艺变更，标准工时的变更，尤其是员工的小发明、小改善创造了更多产能（效率提高），在一定范围内，纯计件的单价变更常常流程长，易引发矛盾，管理工作量大，而计分标准变更只是在团队内按实际调整会有效避开纯计件的矛盾。3、绩效的及时性。对于很多企业来说，一些可入库的产品和部件可能需要一个较长的周期。与订单挂钩的绩效很多是跨月的交付，单一的纯计件方式一般以入库（至少是检验后）为准，体现不出优势。计件评分制则及时地反馈出员工每天的努力和状态。4、充分发挥和提高团队的作用和效率，而不是个人英雄主义，基层管理人员能更好地安排工作。简单来说，纯计件班组长要花大力气平衡人的关系，计件评分则关注整体工作安排。5、提高团队管理水平。班组长是拿平均分系数的，不合理安排造成平均分低，他的分也低了。常见的是员工做半天请假半天，计算方法按天计的话，当天平均就拉低了。前面也说了，最高分、最低分、平均分都可有目的性追踪，及时调整和解决问题。6、合理的工序安排，小团队组建。一些工序标准两个人，也可多人做，根据实际可调整。典型案例：纯计件一件东西只有一个单价，而计件评分可定义不同操作工艺方式下有不同分数。如当时250T的大冲床两人操作会比一人操作增加50%产量（不是1+1哦），设备数是固定的，为赶订单会安排两人操作，所以一人操作和两人操作每件会有不同评分。7、缓冲即时矛盾，合理安排矛盾解决周期。纯计件在计划安排、品质检测、培训研发等都有即时的矛盾（周期不一样），计件评分方案可解决绝大部分。。。好处太多，所以推介分享，涉及的原理在后面的道中说吧。

　　想尽量简单地说术（方法），一下啰嗦了这么多仍意犹未尽，放在化道（原理说明）啰嗦吧：

　　化道1、得其所用：再好的东西都适得其所，被理解使用好才是真的好东西。本方案为计件制方案的改进。绝大部分人都能理解（做一件事为多少分），主要改善了无法直接计件部分的算法及工艺、作业变更引起的不平衡。而关键点是：公开。员工的诉求基本上是三公：公开、公正、公平。公平是种理想，只能在一定的范围（共同价值观人群）体现。公正是规则面前人人平等，如果不公开，就无谓公正、公平。在这个细则中，规则（方案）、计件评分表、日报表、统计汇总表（包括公司的计件总额及分配计算申请表）等所有相关的文件资料都公开，员工都能参与了进来，公开起到了相互监督、相互了解、进而相互促进团队的成长。如上所说，同一个规则，公开与不公开有很大的区别，实际实施中仍会出现和碰到很多问题，公开就是大家一起去解决，没公开则是领导自己在解决。另一个很重要的原理：参与。哪怕是文盲不识字，事关自已利益，旁边他的朋友也会解释分析说给他听，每个人都会清楚知道做什么有什么价值（计分）会发自自我动力去做好，这是绩效的初心。

　　化道2、展其所长：这里细说下这不仅是一个部门单元的作用，对其他部门和工作也会有重要作用。首先重点说一点是完善制造业的基础要素：标准工时。在规范化科学管理中，BOM表（材料清单）和标准工时是制造型企业管理的基础数据。对中国的制造型企业来说，创业、创新、发展型企业是绝大多数。标准工时很多情况是要么没有，要么不全，因而很多管理仍是经验管理，工时为经验工时，没用到标准工时。而一些看上去很规范标准的企业管理，细化制定了标准工时，因工作量大、涉及面广，很多时候不能及时变更和制定新产品、新工艺等的标准工时，造成整个管理体系变更延迟，后果可谓有大有小。《计件评分方案（制）》基本上可做为其重要补充。一方面是标准工时制定：标准工时测定、计算是很大工作量的。各车间、班组单元的计件评分没有标准工时为依据时，根据工艺流程可由单元熟悉人员填制经验工时，然后制定成计件评分标准。标准工时由专项部门（一般是工艺部门）制定标准产品的标准工时，对照相应的经验工时，可找出相关的偏差系数，依次推导所有产品的标准工时。在关键工序和重要工序及普及工序做验证时（一定要做，经验工时的评分标准受经验人习惯、经历喜好、工序岗位熟悉度等影响），其偏差就是工艺变革改善、纠正落实等的依据和方向。另一个制定好标准工时后，定期地审查《计件评分标准》里的变更内容（方案里注明需上报备案等相关内容），就可及时地发现和变更标准工时。另一方面，日报表做为基础数据的载体，本《计件评方案（制）》保证了报表的准确性、全面性和及时性，进而保障了科学管理的数据基础。准确性：因公开，在团队内部保证了相互的监督检查。全面性：从分数上可以及时发现遗漏的工作。如培训，不计分则参加人员无积极性，分数失衡。又如临调部门支援工作（尤其像需车间配合的设备维修），同样通过计分做到了统计完整。及时性不用说，每天一报一统计。

　　实例：本人曾在的一优秀电子厂工作，实施的是计件制。一电子老化工序班组（5人）改善了方法，效率提高了30%以上。车间及时发现向上报建议修改单价，被总经理否决：“计件绩效就是多劳多得，随意改单价员工会没有积极性。”计工资时（每月15号前发上月工资，因此至少一个半月按新工艺生产）他们的工资至少多出50%（端着饭碗在工作），打破了薪酬体系，受到了生产部门其他员工（300余人）的抱怨（计价不公，再努力做也达不到）。实际中，该公司变更了单价重新计算，造成此班组集体离职（非本人处理，未了解为什么不是变更单价前完成的按前单价计，变更后完成的按新单价计）。计件制的激励效果也大打折扣（员工抱怨工资就那么多，多了就砍单价，不要太拼命差不多就行了），更不愿去改善方法，甚至抵制工艺改善。

　　上例是个双输的结果。其实例中的公司是非常优秀的，但这件事的处理陷入两难，也未有经验做出最佳对策。这也是大多数优秀企业会碰到的。原理上这种工序中小的技术改善变更单价给公司带来的收益有限的（5人的50%收益与300人的工资基数相比），但整个绩效体系损失更大。从理论上说，关键、重要工序在企业中都经过规划、验证的，在实际工作中工艺工序如不变更，按规范操作，效率的提升仅仅是人员的积极性，有10%的提升就很高了。但一些小的简单工序工艺论证安排上会出现偏漏，员工中的“高手”做个相应改善便可大大提高效率。简单来说，两小时的标准工时（通常取决设备节拍）提高10%就是12分钟，这很可能是重大改善。而一个几十秒的简单工序（通常是手工，依赖熟练度），一个小夹具可能就提高成倍效率，只用十几秒，再专业的工艺人员也可能会忽略这类小工序。上例中，就是螺旋式装夹变更为卡扣式装夹，提高了效率。如果当时采取了计件评分方案，车间主任第一时间就发现了提升，按规则就可及时变更评分标准（集体也愿意），双赢。

　　此例附提另一个重要的道（原理）：高手在民间。单个的一线生产员工可能素质上，学识上，胸怀眼界上不高，但不要去欺瞒和蔑视基层员工，三个臭皮匠抵个诸葛亮。尤其现代发展的社会，流转的员工。这个案例中就是新员工从其他单位的方法中借鉴过来的。所以好的方法激励起员工参与进来，这将是巨大宝藏。

　　化道3、广为所用：从理论上来说，只要遵从其原理，此方案可通用于各部门，且可和其他体系有机结合。从技术上说像工艺变更（改善）是常态，而从管理的层级管理和专业分工上讲，不同的角度去面对同一个问题是有不同的解决标准和方法，错位时会费力不讨好，好心办坏事。计件评分方案就合理的做了分级授权。从上面的方案中，有细心的人发现里面没有激励总额的计算。那是公司制定的部分。不写出来，是因为这个方案是独立的，可对接各种公司级方案，如KPI（关键绩效方案，一般适用管理人员），整体（入库）计件制，360考评（业务能力等部分）等。此例公司整套的绩效分三个部分：部门的KPI总额和管理人员的KPI绩效及作业人员（不单是生产一线人员，也含办公室职员如技术、绘图、后勤保障等）的计件评分。如司机，基础是每百里多少分，设计或绘图每张图纸为多少分（A3、A4等，零件图、部件图、总装图、原理图等），文员打印（复印）多少张文件等等，只要合理定义，就可建立了最好的基础数据基础。不要认为工作量大，实际操作中，车间文员每天只用一个来小时完成日报分数统计，汇总表自动生成，加上公示的三天，五个工作日就可完成月报表的计算、审核、提报流程上交。其关键在于：全员参与，及时完成（日清日毕）。只要公开，很多事情就不用管理人员去追、去催促，重点是看懂报表，理好流程，做好沟通和安排，剩下的主要是开动脑筋，创新提升了。

　　另基层管理的自主性、管理方法也多样化了。像之前的例子：250T冲床双人操作是单人操作的1.5倍产能（注意受设备影响不是按人计的两倍，一个是人员效率高，一个是设备效率高），纯计件的话员工更愿意单人操作（虽辛苦点但钱多），在旺季时满足不了计划产量。强行执行绩效方案就打折扣了，计件评分制就平衡了这种关系，最大程度激励了员工积极性（公平）。从这里看到，这里的评分，最终每一分的单价是不固定的。但在考评单元内，保证了团队分配的公正性为大家接受，激发动力。

　　另一例团队管理：本人带过的一车间中，组长一致认为班长劳苦功高建议提高系数，我征询班长意见，班长考虑后不同意调高系数。实际评分是公开的，班长会远高于平均数的1.5，这是因为出勤率高，有特殊情况第一回来是班长（基层骨干），计分就会高。如再调高系数，收入差距拉得更大，组员就有可能不支持（不恨贫恨不均，不做解释）。更何况相应不计件的骨干（组长，技术辅助工等）也可能调高系数形成体系失衡，这是个计算范畴不多说。这个例子中，班长收到了员工对他的认可，而他的决定让员工更支持班长的工作，团队坚强有力。

　　例3：上例方案中是机加班组实施绩效方案的分配细则。之前没实施时，因订单太多，需安排两人上夜班（主一人）。关于夜班补助和公司达不成一致，甚至引起员工流失（工件大，技术要求高）。实施绩效后，公司给总额。分配细则定夜班补助额。初定50元/晚（公司原计时，只给20元宵夜费）。实施一月后，提出不够要按100元/晚计，我留给班组定。同意了100元/晚。一个月后，工资差距拉开太大（共10人，瓶颈工序上夜班，分两班四人，补贴每人都1500元左右，同时总额计算固定，补贴提高造成分配额拉底，理论上每分单价变低）引起班组人员的不满重新协商调回了50元/晚。公司把控大方向，班组内协商分配，双方都能接受，团队能充分发挥积极性，公司也不用再另作制度（夜班会很多种情况）、培训及说服工作。

　　道法自然：这是本篇的最终总结，是对此方案的感受。每个人都在做自己想做的、认为对的事。管理者也是如此。比如绩效，都想通过激励去发挥每一个人的最大潜力，但很多时候激励方案的制定者只是考虑方案的合理性、正确性，很多人没有考虑到被激励群体接受性和参与度，理由往往是被激励的人素质不够，理解力不够，三观不一致，专业分工不同，水平不同，是管理人员主导而不能被员工左右等等，忘了初心：激励的员工是为工作而来，不是为“真理”而来。你有服务他们的心态和方法，他们才能接受和理解工作的安排，发挥出潜能。

　　原理（道）有很多也说得很多但远远不够，说不完的。最后总结的“道法自然”：所有的管理理论、方法（道）都是基于对发生的工作（自然）的总结、分析、改善提高。当做了的工作（自然）没有清楚地了解，再好的道如何能起到作用（施法），只有看运气了。本篇《计件评分方案》的终极道（原理、作用）是：

　　一、能真实、准确、全面和及时地记录发生的事情（工作）。做好了这一步，可对接大多数管理模式和方案，也为真正的科学管理打好数据基础。

　　二、员工会自动找有价值的工作做。原理和计件原理一样，在一定范围内建立起较客观的价值评价体系，激励员工努力工作体现自我价值。

　　最后原理的升华解读：《计件评分（制）方案》，评分是数据化，计件是客观性，公开是保证的手段。计件评分主要点是从客观的基础上（计件）将工作量化（评分）。评分有很多是定性评分，如360的评分，满意度评分等，由人去打分（分类越细，定义越清晰效果越好），很多时候受制定人和统计人员影响。计件评分则是基于客观的基础（计件、公开）来量化整体的工作（平均分和非计件岗位系数），同时也有定性方向部分，班级长对员工的考评分。例子中给的10 分，实际上每个员工一个月的分至少在176分以上（22天8小时分），实际约有280分左右（标准偏差，加班等），10的考核分是展示基层管理人员对班组人员的一种看法展示。此例中刚执行未规定，班长放弃了此项考核分，全计为0分。公司规章制度的奖罚也在其中可以体现。前面说了，总额可与KPI相关联，也可与销售额关联，细（具体）分配用上计件评分。理论上，以二八原理做标准，80%的计件分为准最优。如30人的班组，非直接计件的有：班长1人（系数1.5），组长1人（1.4），技术辅助工1人（1.21.3），辅助工（新员工）13人（0.81）。

　　总好像有说不完的东西，有兴趣的举实例来讨论吧。我用此方案实施的经历有：钣金车间此绩效方案的公开执行、出口浴缸（SPA）制造的此方案的制定、调整、实施（主导）。机加班的此方案的主导制定、实施。

　　头一次发贴，也不会排版，想说的重点也没法标出来，走着看吧

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